In 2018 hebben we een aantal onderwerpen met extra aandacht gevolgd. Eind 2017 heeft de raad van bestuur met de directeuren in de groepsraad een risicosessie gehouden waarin een aantal accenten zijn gelegd.

Horizontale samenwerking

Onze klanten hebben meestal een wetgedreven oriëntatie. De organisatiestructuur van UWV is echter ingericht volgens de uitvoering van processen, bijvoorbeeld het uitvoeren van sociaal‑medische beoordelingen, het begeleiden naar werk of het verstrekken van uitkeringen. Dit draagt eraan bij dat we efficiënt werken en consistente dienstverlening kunnen bieden over de verschillende soorten uitkeringen heen. Dat betekent dat onze dienstverlening aan een klant zich per definitie uitstrekt over meerdere organisatieonderdelen, zeker bij de uitvoering van een arbeidsongeschiktheidsregeling. Dit stelt eisen aan de samenwerking en afstemming binnen de organisatie.

Om een beeld te krijgen van hoe klanten onze dienstverlening ervaren, brengen we met zogeheten klantreizen de route in kaart die zij binnen UWV afleggen. Zo zien we waar zich knelpunten voordoen, waar klantprocessen efficiënter moeten en waar de samenwerking tussen bedrijfsonderdelen beter moet. Met de inzichten die de klantreizen opleveren, kunnen we onze dienstverlening structureel verbeteren. In 2018 zijn 3 klantreizen in kaart gebracht: de Wwz, het bezwaarproces en het werkgeversproces ‘ik heb een zieke werknemer’. Voor 2019 staan 6 klantreizen op het programma.

UWV is al sinds 2005 ISO‑gecertificeerd. ISO is de internationale norm voor kwaliteitsmanagementsystemen. Uit de ISO‑audit 2018 kwamen aanbevelingen om de samenwerking tussen verschillende bedrijfsonderdelen binnen het klantproces WIA te verbeteren. Aan deze aanbevelingen is opvolging gegeven, onder andere door ketenregisseurs te benoemen. De districten rapporteren periodiek over het overleg tussen de verschillende professionals binnen een keten. Verder is in 2018 een team opgericht dat de ‘bouwtekening van UWV’ gaat vastleggen. Procesplaten van alle wetstrajecten zullen aanvullend inzicht geven in de overdrachtsmomenten, impliciete beleidskeuzes en kwetsbaarheden. Dit inzicht zal ons helpen het managementsysteem te richten op de onderdelen van de processen die we nu wellicht minder scherp in beeld hebben.

Vakmanschap in een krimpende organisatie

Bij UWV werken veel mensen, in verschillende functies, met verschillende aandachtsgebieden en kwaliteiten. Wil UWV zijn taken goed kunnen uitvoeren, dan is het van belang dat we de juiste mensen met de juiste inzet op de juiste plek hebben. Als gevolg van economische ontwikkelingen, de vergrijzing binnen UWV en de toenemende digitalisering verandert de behoefte aan personeel voortdurend. Bij de administratieve processen worden efficiency, automatisering en robotisering bijvoorbeeld steeds belangrijker. Hierdoor zullen administratieve functies verdwijnen. Voor specialistische functies zoals ICT’ers, artsen en arbeidsdeskundigen bestaat juist een tekort.

In 2018 lag er een forse opgave op personeelsgebied. De werkloosheid was in 2018 bijna 25% lager dan in 2017. Dit betekende dat we aanzienlijk minder personeel nodig hadden (alleen al bij de divisie Uitkeren ging het om ruim 200 fte’s). We zijn erin geslaagd deze krimp te realiseren zonder boventalligheid aan te zeggen. Daartegenover staat dat we, dankzij de extra middelen uit het regeerakkoord, voor de persoonlijke dienstverlening aan WW’ers, WIA/WGA’ers en Wajongers juist extra fte’s nodig hebben. Ook dit opschalen is goed gelukt. Eind 2018 was de voor 2019 beoogde personele bezetting vrijwel op sterkte. Tot 2018 bestond er een tekort aan arbeidsdeskundigen. De werving van nieuwe arbeidsdeskundigen is in 2018 succesvol verlopen. Hierdoor is het tekort grotendeels verholpen. Het is in 2018 goed gelukt artsen binnen te halen: eind 2017 hadden we 840 fte’s aan verzekeringsartsencapaciteit, eind 2018 was dat aantal opgelopen tot 905 fte’s (inclusief de extra capaciteit dankzij taakdelegatie). Daarmee is de inzetbare capaciteit echter niet evenredig vergroot. Een deel van die capaciteit is nodig om de vele nieuwe artsen op te leiden. Gedurende deze opleiding, die 4 jaar duurt, neemt de inzetbaarheid van de nieuwe artsen geleidelijk toe. We houden de komende jaren een permanente behoefte om verzekeringsartsen te werven vanwege het sterke natuurlijke verloop binnen deze beroepsgroep.

In 2018 had ons Klantencontactcentrum te maken met personeelstekorten. Ondanks verschillende maatregelen om de capaciteit op orde te krijgen, zijn we in 2018 geconfronteerd met onder andere een hoge uitstroom van klantadviseurs. De huidige uitzendpartners bleken onvoldoende in staat om voldoende nieuwe mensen te leveren en flexkrachten te motiveren om te blijven. We gaan andere afspraken met de uitzendpartijen maken over de gewenste kwaliteit en kwantiteit. Ook in de eerste maanden van 2019 is er nog een tekort aan klantadviseurs.

Grote veranderagenda

Verschillende maatregelen uit het regeerakkoord raken UWV. Uiteraard zetten wij ons maximaal in om mee te werken aan de implementatie en uitvoering van de maatregelen. We zijn tot veel in staat. Deze nieuwe opgave komt echter boven op de taken die we al uitvoeren, de opdrachten van het vorige kabinet die we nu bezig zijn te implementeren, en interne trajecten om onze organisatie toekomstbestendig te maken en te houden. Kortom, de veranderopgave voor UWV is zeer groot. Elke grotere opdracht die UWV moet uitvoeren, vraagt veel van de sturing en flexibiliteit van de organisatie. Volgens de ISO‑audit 2018 worden veranderingen in werkwijze naar aanleiding van nieuwe ontwikkelingen en uitvoeringsbesluiten binnen UWV gestructureerd opgepakt en krijgen medewerkers voldoende eigen verantwoordelijkheid. De uitvoering van een aantal taken wordt bemoeilijkt door de gunstige economische situatie waardoor het moeilijk is om mensen te binden.

Het risico bestaat dat alle afzonderlijke maatregelen weliswaar uitvoerbaar zijn, maar dat de samenhang tussen de maatregelen uit het oog wordt verloren of niet goed wordt ingeschat. Op die manier kan de veranderopgave voor een bepaald organisatieonderdeel dermate groot zijn, dat we bepaalde dingen moeten uitstellen of dat de kans op fouten toeneemt. Ook moet er goed rekening worden gehouden met de ICT‑impact. De implementatie van nieuwe maatregelen betekent vaak dat ICT‑systemen aangepast moeten worden. In de tweede helft van 2018 hebben het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid (SZW) en UWV samen gekeken naar het totaal aan veranderingen in 2019 en de samenhang daartussen. Daarbij zijn goede afspraken gemaakt om het totaal aan veranderingen maakbaar te houden. Dat gaan we in 2019 ook doen voor de veranderingen in 2020 en daarna.

We hebben 6 van de 14 strategische ICT‑doelstellingen voor 2018 kunnen realiseren. 2 worden in het eerste kwartaal van 2019 behaald. De overige 6 volgen later. We zijn een project gestart om in de nabije toekomst UWV‑breed een instrument in gebruik te nemen dat beter inzicht geeft in de samenhang van projecten en de maakbaarheid van het gehele projectportfolio.

Informatiebeveiliging en privacy

De steeds verdergaande digitalisering van onze dienstverlening stelt andere en vaak hogere eisen aan informatiebeveiliging, vooral waar het om persoonsgegevens gaat. Ook wij hebben veel aandacht besteed aan de nieuwe Algemene verordening gegevensbescherming (AVG) die per 25 mei 2018 in werking is getreden. De ISO‑audit 2018 geeft aan dat verschillende bedrijfsonderdelen veel aandacht besteden aan informatiebeveiliging en privacyaspecten.

Met het project Implementatie AVG hebben we alles gedaan wat nodig was om aan de nieuwe verplichtingen van de AVG te gaan voldoen. Het ging onder andere om het opstellen van een register van verwerkingen, het publiceren van een privacyverklaring voor klanten, het actualiseren van de procedures rond inzage- en correctierecht en de meldplicht datalekken, en het aanpassen van overeenkomsten met gegevensverwerkers. Ook hebben we een functionaris voor de gegevensbescherming aangesteld.